Projektmanagement

Während über den Projektbegriff in der Literatur weitgehend Einigkeit herrscht, wei-chen die Definitionen des Ausdrucks "Projektmanagement" voneinander ab. Häufig umfaßt der Begriff die Gesamtheit projektbezogener Aufgaben, manchmal wird aber auch die Gruppe der Träger projektbezogener Aufgaben oder auch nur die speziell eingerichtete Stelle des Projektmanagers darunter verstanden (Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation, S. 460).

Bei den folgenden Ausführungen wird Projektmanagement als Führungskonzept für komplexe Vorhaben definiert (Definition von Projektmanagement nach DIN 69901: "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts."). Es umfaßt die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Kernpunkt des Projektmanagements ist das Projektteam. Unabhängig von organisatorischen Regelungen, Hilfsmitteln, Methoden oder Verfahren kommt es in erster Linie auf die Menschen an, die das Projekt gestalten und realisieren sollen.

Die Koordination eines Projekts setzt sich aus dem Projektmanagement und der Projektrealisierung zusammen (Vgl. Nüttgens, M., Koordiniert-dezentrales Informationsmanagement, S. 147ff.). Das Projektmanagement läßt sich weiter unter-gliedern in die Projektplanung, die Projektorganisation, die Projektteamführung, so-wie das Projektcontrolling. Die Struktur der Projektrealisierung ist abhängig von der Art des jeweiligen Projekts (z.B. Entwicklungsprojekt, EDV-Projekt, u.a.).

Die Projektplanung befaßt sich mit der Definition des Projekts, in der die Ziele und Aufgaben des Projekts festgelegt werden, der Umfeldanalyse und Planung der Umfeldbeziehungen, der Aufgabengliederung und der Gestaltung der Arbeitsaufträge. Die schriftliche Dokumentation des Projektmanagements ist wichtig, um spätere Unstimmigkeiten mit dem Projektauftraggeber zu vermeiden. Sie ermöglicht eine klare Aufgabenstellung und eine faire Bewertung der erbrachten Leistungen bei der Projektrealisierung. Bestehen klare Vorstellungen über das zu erreichende Projektmanagement, so kann dieses Ziel in Ober- und Teilziele strukturiert werden. Weiterhin beinhaltet die Projektplanung die Qualitäts-, Ablauf- (siehe Projektablauf), Termin-, Ressourcen-, Kosten- und Finanzplanung. Dort werden die Eckdaten für den Ablauf (Projektlaufzeit), die Kosten-, die Terminplanung, usw. bestimmt.

Die Projektorganisation besteht aus der Rollendefinition, der Kompetenz- und Ver-antwortungsverteilung, der Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und mit dem Projektumfeld sowie dem Schnittstellenmanagement. Außerdem wird über die Gestaltung von Werten, Normen und Regeln die Projektkultur aufgebaut.

In der Projektteamführung geht es um die Mitarbeiterauswahl, die Förderung der Zielklarheit, der Zielakzeptanz, der Entwicklung der Mitarbeiter, der Zusammenar-beit der Teammitglieder, der Arbeitsbedingungen und, wenn nötig oder nach Beendigung des Projekts, um die Teamauflösung.

"Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen." - Theodore Roosevelt (1858-1919), US-amerikanischer Politiker

Der letzte Teilaspekt des Projektmanagements, das Projektcontrolling, hat die integ-rierte Überwachung, die Maßnahmenplanung zur Steuerung, die Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren, das Projektberichtswesen sowie die Projekt-dokumentation zur Aufgabe. Die Erfassung und Auswertung rückgemeldeter Ist-Werte dient dem Projektcontrolling zur Terminüberwachung, Aufwands- und Kostenüberwachung sowie Sachfortschritts- und Qualitätsüberwachung. Auf der Grund-lage der erfaßten Daten können Trendanalysen erstellt werden, die eine aktuelle Plan-einhaltung anzeigen. Bei größeren Abweichungen vom ursprünglichen Plan wird eine Plananpassung notwendig. Dies kann von der Korrektur von Teilplänen bis hin zu Änderungen im Gesamtplan reichen (z.B. Terminverschiebung des Gesamtprojekts, Verstärkung des Projektteams oder Abspaltung von Teilprojekten, die erst später realisiert werden - Vgl. Stahlknecht, P. Einführung in die Wirtschaftsinformatik, S. 469ff.). Das Berichtswesen des Projektcontrollings stellt Informationen für die Funktionen des strategischen Managements bereit und die Projektdokumenta-tion speichert die Projekthistorie, so daß Erfahrungen, die sich im Projektverlauf er-geben, für spätere Projekte festgehalten werden können.

Projekte sind in der Regel in den betrieblichen Ablauf eines Unternehmens einge-bunden. Um alle anfallenden Aufgaben in der Projektrealisierung steuern zu können, wird eine projektspezifische Organisationsform, die zwischen den betroffenen Fach-bereichen angesiedelt sein sollte, benötigt.

In Abhängigkeit von der Ausgestaltung der Kompetenzen des Projektmanagers lassen sich drei Arten des Projektmanagements unterscheiden (Vgl. Kieser, A., Organisation, S. 138ff.):

  1. Einfluß-Projektmanagement
  2. "reines Projektmanagement"
  3. Matrix-Projekt-Management
Beim Einfluß-Projektmanagement erhält der Projektmanager keine Entscheidungs-kompetenzen und Weisungsbefugnisse. Seine Aufgaben erstrecken sich darauf, Pläne für den Projektablauf zu erstellen und die betroffenen Instanzen zum Akzeptieren dieser Pläne zu bewegen, den Projektfortschritt zu überwachen, auf Verzögerungen aufmerksam zu machen sowie Abweichungen von den spezifizierten Projektmanagementen zu ermitteln und den verantwortlichen Instanzen mitzuteilen.

"Reines Projektmanagement" bedeutet, daß dem Projektmanager für die Dauer des Projekts das zur Durchführung erforderliche Personal voll unterstellt wird, d.h. es wird eine eigenständige Organisationseinheit als Bereich oder Abteilung in Ergän-zung zur bestehenden hierarchischen Linienorganisation geschaffen. Je nach Größe des Projekts kann die Projektorganisationseinheit ebenso untergliedert werden wie eine hierarchische Organisation.

Das Matrix-Projekt-Management teilt den Projektmanagern keine oder nur einen Teil der erforderlichen Ressourcen fest zu. Um Projektaufgaben erledigen zu können, müssen sie auf Ressourcen von funktionalen Abteilungen zurückgreifen. Sie haben jedoch Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse (Vorteile und Nachteile der Projektmanagement-Formen vgl. ebenda).

Welche Form des Projektmanagements auch immer gewählt wird, sein Erfolg hängt in einem hohen Maße von den eingesetzten Planungsinstrumenten und dem Füh-rungsverhalten des Projektmanagers ab (Vgl. Kieser, A., Organisation, S. 142f.).

Neben den rein organisatorischen und administrativen Regelungen sollte hinter dem Projektmanagement deswegen auch eine "Philosophie" stehen, die eine Denkweise zur besonderen Förderung von Engagement, Motivation und Teamarbeit bewirkt. Das führt u.a. zur (Vgl. Zielasek, G., Projektmanagement, Kapitel 2.3): Die Vermittlung und Umsetzung dieser Projektphilosophie ist eine wichtige Aufgabe der Projektleitung, auf die im folgenden noch näher eingegangen wird.